"Ohne Ballast und schlanker"
GREVENMACHER. Gutes und Schlechtes liegen nahe beieinander. Auch bei der Thiel Logistik aus Grevenmacher. Während sie aktuell zu den 80 größten deutschen börsennotierten Unternehmen zählt und in dem Mdax aufgestiegen ist, muss sie für 2002 einen Gewinnrückgang von 65,1 auf 1,6 Millionen Euro verkraften. Vorstandsvorsitzender Günter Thiel sagt im TV -Gespräch, wie das Unternehmen ins Jahr 2003 geht.
DerJahresabschluss von Thiel 2002 war alles andere alszufriedenstellend. Nun reagieren Sie mit einemKostensenkungsprogramm und der Überprüfung ihrer Strategiedarauf. Wird sich die Strategie ändern? Thiel: Die Strategie hat sich nicht geändert, sondern wir wollen alle Tochtergesellschaften und Beteiligungen überprüfen und feststellen, welche für unsere Ausrichtung notwendig und wertvoll ist. Wir wollen keinen Ballast mitschleppen und uns schlanker gestalten. Dazu dient das Kostensenkungsprogramm von 18 Millionen Euro. Das hört sich bei einem Umsatz von 1,8 Milliarden Euro nach nicht viel an. Aber das kann erst über das Jahr gespart werden. Der Betrag wird aber nicht zu unserem prognostizierten Gewinn von 40 Millionen Euro hinzugerechnet, sondern wir wollen deutlich machen, dass wir Potenzial in unserer Planung haben, falls wir noch mal konjunkturelle Überraschungen haben wie 2002.
Bedeutet ihre Strategieüberprüfung eine Konzentration auf Schwerpunkte wie Lifestyle- oder Gesundheits-Kunden oder mehr Streuung?
Thiel: Zum einen bedeutet das eine Konzentration auf die Kernkompetenz. Es heißt aber auch, dass wir auch künftig - damit ist Thiel groß und stark geworden - neue, ergebnisversprechende Geschäftsfelder erschließen. Wir wollen nach wie vor kein Massenlogistiker werden, sondern ein Spezialist mit einer führenden Rolle in Kontraktlogistik und Branchenlösungen in Europa.
Ist diese Spezialisierung nicht auch gefährlich für Thiel, wenn man die schlechte Entwicklung einiger Großkunden betrachtet?
Thiel: Wir haben 2002 eine Menge Sonderfaktoren gehabt. Noch im November ist unser Lifestyle-Großkunde Douglas davon ausgegangen, dass das Ergebnis zumindest gehalten werden kann. Bei uns gab es zudem Managementfehler in der Schweiz, die unser Ergebnis belastet haben. Ja, wir wollen auch weiter ein Spezialist sein, aber mit einer Diversifizierung in Branchen, also keine Konzentration auf eine Branche und ihre Höhen und Tiefen. Es gab 2002 eine extreme Konsumverweigerung. Das ist auch die weltweite Angst vor einem Irak-Krieg, und geht auch nicht an unserem Haus vorbei. Die Lager sind voll, aber das nützt uns nichts, wenn die Bewegung und der Umsatz fehlt. Das schlägt sich überproportional auf das Ergebnis nieder.
Ihre schlechten Ergebnisse 2002 und die aktuelle Lage machen das Wirtschaften schwierig. Welche Lehren ziehen Sie daraus?
Thiel: Aus Kundenverhalten kann man keine Lehren ziehen, aber man kann sich so schlank wie möglich aufstellen. Daher unser Kostensenkungsprogramm. Wir werden weniger Leute einstellen, als wir geplant haben. Wir werden vorsichtiger umgehen, werden rationalisieren und Administration und Produktion zusammenlegen. Das ist betriebswirtschaftlich sinnvoll. Über die volkswirtschaftlichen Konsequenzen braucht man sich nicht zu unterhalten.
Thiel ist in den Mdax aufgestiegen. Was versprechen Sie sich davon?
Thiel: Noch vor einem Jahr waren alle Dax-Werte für uns verschlossen. Wir gehören nun zu den 80 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands, das ist ein Riesen-Kompliment und gleichzeitig eine Herausforderung. Es wird zu einem Image-Gewinn führen, denn letztlich war man durch die Zugehörigkeit zum Neuen Markt von negativem Image geprägt. Darunter haben wir gelitten. Nun haben wir die Chance, in einem neuen Segment zu wachsen und Vertrauen wieder herzustellen.
Ihre Euro-Stoxx-Pläne sind damit auf Eis gelegt?
Thiel: Zum jetzigen Zeitpunkt gehören wir zu den 80 größten Dax-Werten. Alles andere müssen wir in zwei, drei Jahren sehen. Ein höheres Segment ist immer ein Ziel.
Sie als Firmengründer haben keine Aktie mehr an Thiel, sind aber Vorstandsvorsitzender. Mit 54 Prozent ist die Delton AG von Stefan Quandt der Hauptaktionär. Wie verträgt sich das?
Thiel: Das verträgt sich gut. Ich habe ja nicht für das Unternehmen gearbeitet, weil ich Aktien am Unternehmen gehalten habe, sondern weil mir das Unternehmen, die Mitarbeiter und Kunden am Herzen liegen. Als wir 1992 Thiel gegründet haben, hatten wir schon damals gesagt, dass wir langfristig eine Trennung zwischen Kapital und Management haben wollen. Wir müssen entscheiden, was langfristig gut für das Unternehmen ist, ohne Rücksicht darauf, ob man dadurch persönlich Geld verliert oder gewinnt. Natürlich hat ein Großinvestor wie Quandt einen Einfluss auf die langfristige Ausrichtung, aber nicht aufs Tagesgeschäft. Da gibt es eine deutliche Trennung zwischen dem Aktionär und dem Vorstand. Das ist bei DaimlerChrysler nicht anders.
Das Gespräch mit Günter Thiel führte unsere Redakteurin Sabine Schwadorf.
